Airbnb 融资之路：从被拒到几百亿美元估值，创始人打脸投资人

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当用户说它好时，它就是真的好。

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明确的融资条款和目标

当他们在 2008 年首次开始筹集资金时，创始人希望用 10% 的股权换取 15 万美元的投资。然而，他们联系的七名投资人全部拒绝投资！ ％股权现在价值数十亿美元。

如果你是创始人，你真的想在之前拒绝过你的投资人面前炫耀，打这些投资人的脸吗？

嗯，是的！大家都会这么想吧！ CEO当时把这7位投资人的拒绝信全部贴出来了！

我真的真的很想知道这些投资者看到他们的拒绝信，再看看现在数百亿美元的估值，会作何感想！

我们来看看现在可能捂着脸的投资者发来的拒绝信吧。

拒绝信一

谢谢你的介绍。很高兴认识你，布莱恩。你的想法看起来很好，但是好像不是我们投资的方向。我们不太关注这个领域。我真诚地祝你好运。

拒绝信二

你好布莱恩，很抱歉这么晚回复。我们内部已经讨论过这个项目，但是抱歉，从投资的角度来看，我们认为这个项目不适合我们投资。我们想要一个市场规模更大的商业模式，而你们的项目不太符合我们的要求。

拒绝信三

布莱恩，我和我的搭档谈过这件事。首先，我们五个主要投资来源，你的项目不属于这些，所以我们可能不会投资。其次，因为这不是我们投资的领域，即使我们作为天使投资人投资你，我们也不一定能够帮助到你。我可以保持联系。如果您要开始 A 轮融资，我们可以再考虑一下。

拒绝信四

布莱恩，感谢您与我们保持联系。我今天没有时间和你通电话，因为我要到周四才能进城。我很高兴看到你的进步，但是现在ABB需要解决很多问题，而我个人在其他项目上投入了太多的精力，所以我现在真的帮不了你，也没法投资你。我现在更担心你的主要问题是：总统选举后如何继续增加用户数量？你们还缺乏足够的技术人才。此外，您可能无法吸引其他投资者共同投资。

拒绝信五

布莱恩，我们昨天已经考虑过这个问题，可能不会和你一起继续。我们在旅游业的投资上一直举步维艰。我们知道这个领域还是很重要的，但是我们还没有兴趣。

现在，我们换个角度。让我们从拒绝它的投资者之一佩奇·克雷格的角度来看看当时发生的事情。

2008年8月12日，佩奇·克雷格开始联系我。佩奇·克雷格 (Paige Craig) 正在寻找与住宿和酒店相关的投资项目时，产生了建造世界上最大的虚拟酒店的想法。结果，他发现了自己在做什么。

佩奇·克雷格随后对该公司进行了尽职调查。结果发现他们当时的经营数据很糟糕。我们来看看当时的经营数据有多糟糕。

每天新增用户最多也就两三百人，还有几天是个位数。新房间的数量也不稳定，大多是两位数。 5月、6月、7月三个月的交易额不是零就是几百美元，到了8月只有两三千美元。是不是和商业计划书上的宏达愿景有点不一样？ 。 。 。

但说实话，对于初创公司来说，数据并不能很好。佩奇·克雷格表示，他们当时并不真正关心这些数据。他关心的，就是这群人。他认为这些人都非常优秀，有雄心，有干劲。

不过，这也可能是这个数据的原因。 Paige Craig 和创始人们为公司估值是 200 万美元还是 250 万美元争论了整整一个月。

这种情况一直持续到2008年9月底，也就是我认识佩奇·克雷格一个半月后，佩奇·克雷格发布投资意向书之前。两个小时后，佩奇·克雷格收到了一封拒绝信，是的，一封拒绝信，拒绝了佩奇·克雷格的投资。

Paige Craig 的投资被拒绝，因为 Y 同意投资。

现在已经成为Y投资回报率最高的项目之一。

那么，轮到Y来打其他投资者的脸了。 Y的联合创始人写了一篇名为《七封拒绝信的七个教训》的文章来回应投资者公开的拒绝信。

7个经验教训

融资非常困难。在你开始筹集资金之前，你不知道这有多困难。

即使是最成功的初创公司在刚开始筹集资金时也会感到沮丧。

创新的想法一开始总是显得很愚蠢（比如把你的备用床出租给陌生人）。

在投资者还没明白之前，不要把他说的话当真。不要被投资者的言论误导，也不要轻易怀疑自己的想法。

不要相信投资者拒绝你时给你的理由。

所有投资者都会犯错误，我也一样。

来吧，大脑。你们是最好的创业团队。尽管面临如此多的拒绝（远远超出这七封信），我仍然能够坚持下去。因为你知道你的想法是正确的。

这种事后诸葛亮算不算打脸呢？

不过，回想当年发生的事情，我还是稍稍释然了。事实证明，每一个成功的公司在起步阶段都和我们现在的初创企业一样，在融资和运营方面遇到困难。然而，正是因为他们熬过了这个阶段，并在这个过程中不断完善和成长，才成为一家有资格给当年拒绝它的人打耳光的成功公司。

以下是创业过程的分界线

成立于2008年8月，至今已营业近八年，总部位于美国加利福尼亚州旧金山。它是一个旅游度假屋租赁社区，用户可以通过互联网或移动应用程序发布、搜索度假屋租赁信息并完成在线预订流程。成立七年来，业务已覆盖全球190多个国家、34000多个城市。估值达255亿美元，远远超过凯悦和万豪，与希尔顿不相上下。其模式是人们可以通过在线平台出租和出售空置房间，并将其提供给世界各地的客人。

创业初期：主要收入是卖谷物

回顾这项租赁服务早期的发展历史，你会发现它完全没有现在的清爽风格，而且在产品的来历和名称上也相当诚实。

它起源于创始人 Brian ( ) 和 Joe ( ) 无力支付租金时。为了分摊房租，两位年轻设计师在客厅放了三张充气床垫出租，并以每晚80美元的价格向房客提供早餐。该服务也于2007年底被诚实地命名为（Air Bed and ）。

早期发展史 早期发展史

这听起来像是为在家中共享沙发的旅行者提供的另一种低成本服务，而不是充满设计和精美清单的服务。

第一次改进是在2008年，当时我们抓住了大型线下活动的机会。

该产品于2008年3月在大型线下活动西南偏南（SXSW）上首次推出，恰逢美国总统大选。他们在美国总统候选人之一奥巴马发表演讲的丹佛进行宣传——因为丹佛的酒店很少，但去见奥巴马的人却很多，所以一炮而红。

但这种火爆的状态是短暂的，在这些大事件发生后，它的发展很快就陷入了停滞。为了维持公司的运转，切斯基和杰比亚不得不做副业。切斯基买了一顿麦片，重新设计了麦片的包装——奥巴马口味，然后是共和党候选人麦凯恩口味，然后在线下展会上以每盒40美元的价格出售。

但麦片包装的反响比切斯基预期的要好。售出 500 盒麦片后，切斯基和杰比亚最终收到了 3 万美元——这是服务初期最重要的资金来源。没有卖完的麦片就成了切斯基一段时间的口粮。

2008年底，团队终于找到了采访硅谷一家创业孵化器创始人的机会。 “他们的想法很糟糕，”创始人保罗·格雷厄姆说，但他决定为初创团队提供 2 万美元的启动资金来加入孵化计划。 “因为创始人有着不朽的信念，而且非常有想象力。”

确实，在2008-2009年间，能够接受和的想法的人并不多。 经常讲的一个故事是这样的：2009 年， 想为团队聘请一名设计师，所以他首先找朋友讨论商业想法。但他的朋友也拒绝了他的邀请，并给了他非常委婉的建议：“布莱​​恩，我希望这不是你唯一做的事情。”

切斯基和他的团队曾被硅谷著名投资人弗雷德·威尔逊拒绝，因为威尔逊不知道他们的模型能有多大。威尔逊在给保罗·格雷厄姆的电子邮件中写道：“我相信他们可以在空中住宿加早餐市场扩大规模，但我不确定他们是否可以进入酒店市场。”

2009年4月，这家互联网分租服务毕业了，但由于得到了大多数投资者的认可，它仍然是60万美元种子轮的投资者之一。

转折点：放弃中低端路线，直奔酒店

目标市场变化

将名字缩短为 后，他们也连续几个月维持了仅 200 美元的收入，用户数量并没有大幅增加，而且这个收入并没有考虑到 的日常生活开支，尽管他只是因为没有地方睡觉。但在这个过程中，切斯基逐渐意识到用户还有其他需求：他们想要的不仅仅是简单的床垫和早餐。人们也喜欢漂亮的房子。

如果说他们最初想做的是类似Sofa Guest这样的低成本住宿服务，那么从2009年下半年开始，和就专注于他们最擅长的事情——设计。

两位设计师出身的创始人花了 5000 美元租了一台相机，为他们原本计划在纽约租用的房间拍照。这些构图巧妙、光线控制巧妙的照片对居民产生了强烈的吸引力。房屋预订量增加了两到三倍。

受到启发后，他决定免费为房东提供出租房间的专业摄影服务，这一政策一直沿用至今。客房是核心产品，所以产品需要包装。这一理念上的转变，彻底推动了从以门票为主的沙发客公司向在线旅游住宿公司的转型。

以上可视为第一个转折点，其第二个转折点至今仍在进行中，即将挂牌房屋改造为本土化、个性化、充满人文气息的非廉租房。他们的价格与当地的经济型酒店相似甚至略高，但他们注重以设计为导向的当地体验。与廉价酒店的舒适家居和当地体验相比，简陋的装修和基本无法上网完全没有吸引力。

所有利润都来自中介费，中介费向租户收取6%-12%的服务费，向房东收取3%的服务费。这意味着每间房子的租金价格直接决定了公司的收入。对于其平台上的民宿来说，除了提升服务质量外，获得高溢价的最佳途径就是打造美丽的差异化。

2014年5月底，我们开始测试一项名为“”的服务，可以让游客提问并与当地人交流，让当地人为您提供购物、旅游指导、协助购票、租车、生娃等服务。护理和其他服务。同年7月16日，官方更新了一篇题为《四个方向的家》的博文，其中提到用户提供归属感，形成普世家庭的共同价值观。

这些都体现了通过本土化与传统酒店业标准化竞争的尝试，通过为每家民宿注入人文价值来获得更高的溢价。如今，房子官网按照“实惠的价格”、“家居体验”、“特色独特的居住”、“融入当地”将产品分为四类，其中后三类都是“通过某种手段“昂贵”。

一旦你找到了正确的道路，你的成长速度有多快？

融资和估值增长有多快？

2010年1月，总预订量仅为10万，但到年底这一数字已增长至80万，一年内增长了800%。此时，它已经走出纽约，发展成为全球网络服务。其居民来自160个国家，并且有来自89个国家的房主加入。

2011年5月，创始人告诉英国《金融时报》，“我真的认为我们（将）成为继Ebay之后的另一个大市场。”目前，得益于其在国际市场尤其是欧洲的快速发展，预订总数已累计达到160万。记者们也更频繁地使用“”来描述新兴的共享经济初创企业。

同年7月，他们成功完成B轮融资，金额为1.12亿美元，公司估值达到13亿美元。要知道，就在三年前，他们还得靠卖谷物来维持生计。

酒店集团估值与市值对比

2015年刚刚结束的E轮融资再次带来15亿美元现金，公司估值达到255亿美元，成为继小米、Uber之后的全球第三大创业公司。这一估值非常接近全球最大酒店集团希尔顿的市值，希尔顿的市值为277.3亿美元。作为上市公司，希尔顿吸引资金的能力较强。如果选择上市，其股价很可能会超过希尔顿。

如果是酒店集团本身，其市值将位居全球第二，客房数量位居全球第一。 2014年2月，客房数量仅为30万间，但到12月已增长至100万间。相比之下，其他主要酒店集团如希尔顿、万豪、洲际等的客房数量不足70万间。

与酒店集团房数对比

不过，尽管客房登记数量已超过传统酒店业巨头，但这些客房无法保证长期有效，因此利用率仍然较低。巴克莱分析师估计，2014年酒店预订量为3700万份，仅为洲际酒店的五分之一。但她也表示，按照目前的发展速度，2016年总预订天数将达到1.29亿人次。

究竟发生了什么变化？

“无论您想在公寓住一晚、在城堡住一周、还是在别墅住一个月，您都可以以任何价格、在全球 190 个国家的 34,000 多个城市享受。一次独特的旅行体验。”

上面这句话写在成立七年后的官网“关于我们”页面上。虽然今天还没有大到对传统高端酒店业造成威胁，但它以几乎零成本的方式满足了人们临时住宿的需求。作为共享经济的一个样本，我们来看看发生了什么变化。

与酒店业相比

一是临时居住空间的组织形式发生了变化。想象一下，为了建造一家传统酒店，您需要做什么，租用建筑物，装修，购买设备，招聘员工等；但把大家家里闲置的房间改造成客房，就不需要承担上述所有责任，只是充当住户和房东之间的中介而已。

传统酒店的房间数量是固定的。无论是否有人居住，每天都有固定的租金和人员费用。是中心化的重资产模式，需要保证较低的客房空置率才能满足盈利；它只是聚合分散的资源，不承担任何成本。因此，只要住户有空房，该房间就可以作为客房使用，并且可以收取中介费。

这带来的主要优势之一是市场比传统酒店业更加灵活，客房数量由市场调节。例如，当某个地方举办大型会议时，租金收入较高，更多的房东愿意出租闲置房间。然而，传统酒店业缺乏这种动态适应性。不仅要忍受淡季居高不下的客房空置率，而且在旺季也只能有限度地抬高房价，直至满房为止，错过了赚钱的好机会。

据路透社报道，它已成为2016年里约奥运会的官方合作伙伴，并将在会议期间为游客提供住宿。

其次，改变传统酒店接触客人的方式。它只是一个供主人和客人交换信息的信息平台。它要做的只是通过更好的算法和反馈机制帮助居民过滤信息，居民可以通过这个系统主动寻找住房。

然而，传统酒店不仅需要主动联系客人，还经常与旅行社合作，接触到更合适的客人。这个链接有时甚至更加复杂。酒店和客人要经过三四级中介才能完成联系。

利用客房提供商的轻资产特性，减少与客房需求方接触的中间环节，可以减少传统酒店模式中的冗余成本，在降低平均房价的同时赚取中介费用，从而受益于规模经济。中介费的积累被称为暴利。

更有趣的是，这个过程中只需要少量的额外成本投入，包括购买服务器和雇用少量人员，就可以实现持续扩张和利润增加。而这些利润可以无忧无虑地投入到软件和系统升级上，进入良性循环，在竞争中形成垄断地位。

目前拥有员工1600余名，共同管理全球190多个国家超过100万间客房。相比之下，希尔顿酒店2015年有近16万名员工，负责67万间客房，而喜达屋2014年约有18万名员工，负责客房不足35万间。