国际会展业的 4 种盈利模式：德国、英国、美国与中国成都模式解析

国际展览业的四种盈利模式本文档为WORD格式。感谢您的阅读。国际展览公司早已形成了以德国、英国、美国为代表的三种盈利模式：德国模式、英国模式、美国拉斯维加斯模式，被世界许多国家广泛采用。与此同时，我国正在探索以成都都会展业为代表的参展商的具有中国特色的盈利模式，即“中国成都模式”，似乎被视为中国会展业的成功模式之一改革。德国汉诺威展览公司是一家典型的区域性公司。例如，在杜塞尔多夫展览有限公司的股权结构中，市政府持股最大，为56.5%，而杜塞尔多夫工业区和北莱茵-威斯特法伦州政府各持股20%，商会则持股20%。工业和手工业协会各占1.75%。在产权国有的前提下，德国政府不直接参与展馆的日常运营，而是通过长期租赁或委托运营的方式让渡展馆的管理权。德国展览场馆授予国际大型展览公司，一般由政府出资建设，州和市政府约占展览公司99%的股份。例如，法兰克福展览中心由法兰克福市和黑森州共同拥有，市政府占60%，州政府占40%。展览公司不仅可以从事场地租赁及相关业务，还具有自行举办展览的功能。其最大的特点是国有性质下，展厅与项目管理一体化。德国模式的最大优势在于：一是工业强国德国的国家资源，保证以世界资本货物为主题的大型展览项目能够在德国举办；其次，展览强国德国的政府主导管理体制是展馆政府。政府干预所有权、权威协会管理、展览公司妥善管理、国际化定位等模式，通过展馆建设和运营规范展览市场，通过补贴和再投资支持行业发展。

德国模式最大的缺点是过于依赖展厅的入住率，难以平衡展厅的盈亏。展厅是一个高投入、低产出的运营项目。单纯依靠入住率来盈利，需要承担很大的风险。目前，即使是展览强国德国，能盈利的展馆也寥寥无几。尤其是淡季期间，高昂的展厅管理成本将成为展览公司的一大负担。英国模式 英国模式也是广义上的欧洲模式，被除德国以外的许多欧美国家所采用。其典型案例是英国励展博览集团。 1999年，励展博览集团以3.6亿英镑收购了UBM 。 2000年，励展博览集团投资伦敦Excel展览中心，成为其股东之一，并收购了新加坡亚洲航天装备展览中心50%的股份。通过投资和并购，励展博览集团已成为全球最大的展览组织公司，拥有470个展览项目。英国模式的最大特点是私人性质下的投资并购一体化。 20世纪中后期，欧美各大展览公司完成资本优化组合后，通过投资并购的集团化运营成为欧美展览市场的新模式。这主要通过两种方式实现：一是收购展览项目。独立展览组织者协会（SISO）对美国展览市场销售和收购的调查显示，1998年美国共有30个展览实现收购。通过项目收购，励展博览集团经历了猛增。参与全球专业贸易展览项目。在法国拥有80个项目，占据法国展览市场三分之二；在奥地利有52个项目，占据一半以上市场，在美国有47个项目，英国38个，澳大利亚26个，南非26个，加拿大26个，日本25个，新加坡22个、意大利16家、德国11家，励展博览集团在这些国家的展览市场中处于领先地位。具有重要影响。

二是资本雄厚的欧美主要展览公司之间的股权收购。 1994年，总部位于英国的当时全球最大的展览组织公司UBM集团收购了意大利Fiera 公司的部分股权，并合资成立了米兰国际展览公司。随后，UBM集团凭借旗下100多个品牌展会和年利润超过1亿英镑的市场份额，与米兰国际博览会旗下的米兰展览中心实施了强强联合，让米兰国际博览会迅速提升了市场竞争力。 1998年，米兰展览中心销售展览面积达到155万平方米，一度居欧洲第一。英国模式的最大优点是，官方场馆所有者和运营公司原则上必须向大家更详细地解释其对外活动的理由，因为他们有义务提振地区经济。没有自己场馆的世博企业在全球范围内租用场馆，因此反应速度快，能够灵活应对区域业务结构的变化。英国模式的缺点是开放自由的经济环境中存在不可预测的市场风险。在英国专门举办展览的公司都是大型跨国展览公司。原因在于，由于英国场地和劳动力成本较高，经营展览是一个商业风险较高的行业。展览公司在选择新的展览项目时非常谨慎。 ，一般必须经过仔细的市场调查后才能做出决定。励展博览集团将在每次展会结束后3至6个月内进行调查，了解参展商通过展会产生了多少商机。仔细选择和把握市场，可以揭示该模式所蕴含的市场风险。

美国的拉斯维加斯模式与德国和英国不同。美国是一个以内需为主导的会展经济体。美国很少有跨国展览公司走向国际化。他们主要关注国内市场，不盲目国际化。 90%以上的参展商都是美国企业，其产品也坚持美国化。美国会展业对对外合作采取非常谨慎的态度。通常只做一些设计及相关管理咨询工作或提供相关制度文件等，从不轻易投资或参与管理。一方面，这是因为美国的国际化理念。他们认为，展览失败的原因很大程度上与盲目国际化有关；另一方面，因为美国本身就有非常大的国内市场，各行业之间的交流、采购可以形成各种展览，促进经济发展。而且，美国展览业有一类特殊的企业——总服务承包商（Actor，GSC），可以为参展商和专业观众提供搭建、展品运输、家具租赁、餐饮、等，大大提高服务效率。和专业化程度。法定公众股东将公共资金投资于展览场馆、展厅和其他基础设施。其目的不是为了获得投资的直接收入（极少数情况除外），而是创造能够产生直接价值空间的间接收入。这些间接效益是世博中心附属的其他地方和区域产业所产生的额外收入，如宾馆、酒店、交通（出租车）、航运公司、建筑公司、世博模型机构、广告公司等。

拉斯维加斯会展中心抓住了上述“间接收入”的魅力。在同一栋建筑内，集展览、餐饮、娱乐、大卖场、旅游观光为一体，让截然不同的业态优势互补。一方面，减少了非展览期间展厅的闲置，提高了展览带来的整体经济效益；另一方面，这种集吃、住、展、娱、游、购于一体的“一站式服务”更好地满足了展会的需求。商业客户，尤其是高端客户，有着各种各样的需求。拉斯维加斯模式的最大特点是：以业态创新为基础、内需拉动的综合经营。拉斯维加斯模式的优势在于克服了德国模式以展馆为主的运营难点，弥补了展会淡季的运营窗口。这种模式将长期展览项目与短期展览项目相结合，保证展览企业的能力，利用更大的展览中心完善配套服务设施，创新展览业态，是世界展览市场发展的良好范例。拉斯维加斯模式的最大缺点是综合运营管理复杂，外包公司质量难以控制。在美国，展馆管理通常外包给私人管理公司。 The Group和 Group这两家北美领先的展览中心管理公司因不断提高行业服务水平和标准而受到广泛信赖。但对于地方政府来说，将公共展览中心的管理权交给私营企业也存在一定的风险，可能会失去对盈利动机的控制。由于不能排除异地举办展览的内在冲动，且举办的展览不适应当地的产业发展规划，私人管理公司的利润最大化运作可能不符合城市发展的整体利益。 。

此外，立足本土、立足美国、产品专业的市场理念以及对业务合作的谨慎态度，也不利于国际项目的推进。中国成都模式成都会展旅游集团（以下简称会展集团）成立于1997年，是一家集会议、展览、旅游、景区管理、酒店服务和房地产开发为一体的大型企业集团其他行业。会展集团在美国模式的基础上，形成了会展产业运营的“成都模式”：集展览、会议、节庆、活动、演出、酒店、餐饮、购物、旅游、景区运营，甚至房地产开发、物业管理等。多业态融合，实现了基于会展产业链的多业态协同复合经营，从而拉动商圈经济，促进城市发展。业务形态上，一是依托集团成都、九寨沟三大项目，形成从会议展览到旅游服务的产业联动；二是依托房地产开发收入，确保会展旅游产业做强做大，支持人文、文化、环保等具有城市功能的公益项目建设，开创先河一条以会展旅游拉动区域经济、促进城市建设的会展旅游地产复合化管理和建设的道路。这种模式的最大特点是：在政府主导的市场经济体制下，基于产业链的多业态协同、复合经营。 （一）场馆由企业投资运营，实现市场化运作； （2）一业为主、多种业态协同，形成基于产业链、满足多元化需求的业务协同盈利模式。从而使展厅具有自我生成、自我发展的功能。

经过16年的实践，解决了收支不平衡、现金流不稳定、旺季不平衡等问题，超越了德国模式，即展馆由政府投资、委托企业运营、业务单一及政府补贴造成的损失。所谓第一产业，是指会展业，包括展览业、会议业、节庆业、竞赛业、演出业、大型活动业等争取展览规模经济的产业。近年来，两三千人的会议已经很常见，最大的规模已达到6000人。这导致了10,000人的非政府组织会议概念的引入；节庆、休闲娱乐购物需要大型、超大型综合文化消费场所；大型活动、大型演唱会需要宽敞、安全、舒适、便捷、开闭方便的多功能场地；大型会展综合体可以轻松地将会展活动纳入其中，形成规模经济效应。成都模式的最大优势是：与上海模式相比，即上海新国际博览中心（SNIEC）以超过国际水平的频繁展馆租金实现盈利。成都克服了以展厅租赁为单一盈利模式的困境。我们意识到上海产业链结构单一的弊端，特别是对周边社会环境的影响，以及扩大展商业务范围和价值链的重要性，实现了贸易展览与公众的结合，创造了一个优秀的展会环境。收入。成都会展旅游集团也发展成为拥有20家子公司、总资产108亿元的大型会展集团。成都模式的最大弊端是淡化了贸易展览的功能特色，增加了产业链协同管理的难度。成都会展旅游集团目前在建项目包括：成都新世纪环球中心、四川黑龙潭长岛国际旅游度假中心有限公司、四川三岔湖长岛国际旅游度假中心有限公司、成都沙湾现代城、拉萨圣地天堂会展旅游产业有限公司、若尔格唐克宾馆。直接涉及贸易展览的项目很少，如果没有相关政府政策和行业协会的支持和组织，其产业链的运作非常困难。感谢您的阅读和下载* 资源和信息来自互联网。如果本文侵犯了您的权利，请在本站留言或发布信息。我会尽快删除它。 *