途牛旅游网总裁严海锋：年轻一代决定中国旅游业未来发展

途牛旅游网总裁严海峰/口述中国的80后、90后甚至70后其实是我们现在整个核心消费群体，甚至今天的00后都已经16岁了。人口结构清晰地反映了中国旅游业未来的发展结构。年轻一代的所作所为，将深刻决定中国旅游业未来的发展。

我总结了途牛这十年的两个阶段。首先，途牛在2006年创业时，将中国传统的线下跟团游这种非常不规范的产品转型为互联网。它被标准化并在互联网上销售。这对于我们的上市公司来说非常重要。二是上市后阶段。我把这个阶段称为中国出境旅游真正的快速发展阶段。特点是中国旅游从一线城市向二、三、四、五线城市拓展。这也是为什么途牛上市后在全国开设分支机构时，途牛的分支机构数量应该覆盖最多的原因。

中国旅游业进入第三阶段，这个阶段来自于全产业链结构的变化和中国人均GDP的变化。现在中国的一些发达城市，比如北京、上海、广州，我估计已经跨越了中等收入陷阱。它带来的变化是用户需求更加碎片化，中国的消费水平也将发生剧变。

所以今年途牛会做两件事：第一，拓展品类，品类会越来越全，不仅仅局限于旅行团品类，还会横向拓展到机票、酒店等更多品类，服务于人们不断变化的需求。顾客;第二，目标是做强海外分支机构，真正在海外开设途牛分支机构。途牛目前在全球拥有约十家分支机构。

入行策略：标准化产品 开设分支机构

从供应链的角度看这个行业，一是供应链短，就是说买和卖的时间很短。短供应链业务的一个特点是频率高，客单价相对较低，只有通过降价和补贴购物的形式，才能快速带动销售增长，比如电影票、打车等另一种是供应链较长，必须是频率比较低、客单价比较高、进入门槛比较高、需要大量投入的业务。比如京东，有仓储、快递，已经形成了很长的供应链。这个时候就建立了壁垒，因为这个环节做的事情越多，竞争力就越强，所以京东的供应链基本上是垂直电商一体化。

休闲旅游其实有一个比较长的供应链，因为它涉及出发地、主要交通、目的地。签证必须在出发地办理，中间有交通。运输本身有自己的供应链，再往下就是目的地。如果是跟团游，还涉及地面交通、酒店、餐厅。

所以途牛是最后一个OTA，因为它烧钱太多了。近十年来，途牛仅在近三四年取得了重大进展。造成这种情况的很大原因是供应链标准化需要很长时间，但这个过程会积累很厚的壁垒。

我总结了过去十年我们所做的事情。核心部分是将国内传统线下旅行社销售的非标准化产品标准化，并在互联网上销售。其实我们当时做的事情很简单，就是把产品标准化，然后放到网上去卖。

因为当时中国人去选择旅游产品时只能面对面销售，人均产能很难提高。一个销售人员一个月可能只能实现5万到10万的销售额，这是很低的。途牛标准化后，1000万销量的GAV（年总产值）可以达到这个规模。很大的原因是因为标准化的实施。

2014年途牛上市后，我把这个阶段称为中国出境旅游真正的高速发展。中国旅游从一线城市向二、三、四、五线城市拓展。这也是途牛一直坚定致力于在全国各地开设分支机构的一大原因。

过去，中国的休闲旅游主要集中在一线城市。五年前，途牛大约80%的GAV主要集中在北京和上海，然后你会发现这些出去玩的人和商务旅客是直接联系在一起的。

如今情况已不再如此。也许途牛的GAV很大一部分不再来自北上广深这样的城市，从原来的80%减少到很大一部分。很大一部分原因是中国二三四线城市，特别是东部一些城市的崛起。比如，江苏、浙江、山东等省份的一些城市可能会超出西部某个省份的消费能力。就像盐城有人包机去泰国，南通有人包机去韩国。可以想象，在这些城市里，永远不会有商务客人直接飞往日本洽谈业务。他们都是游客。

今年途牛在国内至少会有300-500家分店，并且会在全国六线城市发展销售带，因为我们觉得中国五六线城市还是有很多好的客户想买。 。一些好的产品。

途牛虽然市场份额最大，但开设分店实际上还是付出了很多学费。途牛当时在南京成立。我记得和我的合作伙伴讨论过我们必须成为一家全球性公司。虽然我们在南京，但一开始我们的业务只是在北京和上海，后来我们从北京和上海扩展到了。向下展开。途牛每个地方的人其实很少，平均可能不到10人，但是人均GAV却很高。

到2018年和2019年，这笔支出占GAV的比例将从目前的6个百分点慢慢下降到3个百分点。由于GAV较大，国内市场的投资也将相差无几。

途牛战略布局：拓展品类、开设海外公司

整个中国经济的宏观环境其实并不是特别明朗。未来一明两年，大环境或多或少都会对我国线上线下休闲旅游产生一些影响。

中国旅游业进入第三阶段，这个阶段来自于全产业链结构的变化和中国人均GDP的变化。 2015年，人均GDP约为8000美元。它带来的变化是用户的需求更加碎片化，中国的消费水平也将发生剧变。

所以今年途牛会做两件事。首先，扩大品类。品类会越来越全，不仅仅局限于跟团游，包括机票、火车票、汽车票，甚至各种婚庆旅游、出国就医等。旅游等品类横向拓展更多品类，服务顾客不断变化的需求，也符合自助游的趋势。二是做强海外分支机构，切实在海外开设分支机构。目前途牛在全球拥有约10家分支机构，今年可能会扩大到15至20家。

途牛这么多年一直坚持行业创新，所以今年我们会围绕自助游发力。尽管未来跟团游仍将快速增长，尤其是在三四五线城市，跟团游仍是中流砥柱。随着消费水平的分化，我们认为今年一线城市自助游的比例将会增加。

事实上，2015年途牛的GAV中有65%来自跟团游，35%来自自助游。如果把目的地算在一起的话，自助游还是略高于跟团游的。 2014年，途牛自助游与跟团游的比例为30：70。

同时，我们还开设了自己的海外公司，在海外收购当地酒店。各种当地服务，包括汽车、门票等，都会在当地购买。大约一半的海外员工是当地人。我们觉得当地人会拥有更多的资源，所以途牛内部也在推动整个公司适应资源全球化。因为最终还是要在目的地实行自助游。每个人到达目的地后都有自己的需求。这个时候，服务就是重中之重。

例如，定制游目前占途牛GAV的比例不足10%。很多人对定制有误解。订酒店、订车、找导游都是定制的。然而最后，他们发现这些东西都很本土化。归根结底，还是取决于供应链。只有强大的供应链才是真正好的。直接从大数据中传输数据，满足客户多样化的需求，是未来的核心。

先进的全球化首先需要品牌

从未来五到十年来看，中国一定会出现一家全球性的旅游公司。为什么？主要说的是持有中国护照的数量。目前中国持有护照的人数可能只有6000万至8000万人。这个护照数量只占中国人口的6%到10%，但在美国这个比例约为30%。日本25%的人拥有护照，出境游市场必将持续快速发展。

在这个过程中，不仅会诞生一家有交易量的公司，更重要的是会诞生一家全球化的公司。未来，它不仅会和中国人做生意，一定会和世界各地的人做生意。这可能只存在于中国这样的国家，因为中国人口众多，出国的人很多，所以在目的地有很多资源可以购买。前三年购买的资源可能会卖给中国人，但未来三年甚至五年，购买的资源可能会卖给外国人，所以这对中国旅游企业来说是一个非常大的机会。

如今，中国能够真正实现全球化的企业少之又少。制造业的华为、联想、TCL都通过并购完成了全球化，其中也包括海尔。因为服务业的人很多，从趋势上来说，全球化也是一个比较大的趋势。

服务业的核心竞争力主要集中在服务的标准化和良好的品牌上，比如星巴克。说实话，我相信只要有钱，开一家咖啡店并不难，但是在全国范围内开咖啡店就很难了。所以，在服务行业，一是能够规范服务，二是要有好的品牌。一个好的品牌具有非常大的溢价能力。比如，中国三四线城市有很好的星级酒店，但为什么产品开发不出来？因为没有好的品牌，就没有好的溢价能力，投资回报率很低。

什么是品牌？就是你会发现我们的产品是高端产品，要让客户做决策，必须给他们一个品牌。过去很多年，中国其实好的品牌产品很少，所以这是我们认为一直非常重要的途牛核心竞争力。

途牛在直采方面具有较强的竞争力。前年我也做过一些直接采购。我把途牛的模式概括为集中采购、集中销售、然后集中产品生产，做到了三个非常关键的点。今年我们会在途牛内部大力推广。事实上，我们取得的增长非常好，也符合客户的需求。现在顾客想要这样的东西，可以通过互联网进行推广，无论是从香港还是曼谷。

途牛在中国拥有约200家公司。这种模式极大地拓宽了客户范围，提高了整个行业的生产效率，而且没有过多的冗余。最重要的是标准化。每个地方都需要小团队，主要购买团体票和散客票。

还有一点是，途牛也开始做一些产品，贴上自己的独立品牌。旅游行业第三方自主品牌产品很少。去年我们也花了很多钱来推广这个产品。事实上，这款产品现在的退货率、毛利和客户满意度都非常高。我们内部称之为三。高的。

今年我们推出了两个新品牌，一个是主打老年旅游的“乐花花”，另一个是兼职旅游产品，需要高标准的服务、高毛利、更好的定价。

（经济观察网见习记者安凌飞采访编译）